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6月初，随着青秀分公司本部搬迁五塘管理区，南宁公司历时三年的大分公司制机构改革基本完成。6月17日，南宁公司党委书记、董事长徐晶在集团公司2022年人力资源管理工作暨人才工作会上作大分公司制机构改革典型经验分享。此外，公司还在集团公司举办的国企改革三年行动高级研修班上向200多人介绍了大分公司制机构改革实施情况。

（徐晶董事长作大分公司制机构改革经验分享）

南宁公司大分公司制机构改革缘何频频站在最受关注的C位？让我们一起来了解一下

改革，是企业高质量发展的动力源泉。自国企改革三年行动开展以来，南宁公司在集团公司的坚强领导下，提高政治站位，自我加压突破，坚持试点先行，注重系统发力，高标准推进大分公司制机构改革，构建了精简高效的企业管理体系，有效激发了企业高质量发展的内生动力。

（集团各单位学习大分公司机构改革经验）

大分公司制机构改革是适应高速公路新收费时代的根本要求，也是运营管理现代化发展的内在要求，更是落实《国企改革三年行动方案》的必然要求。

推行大分公司制机构改革，能够有效解决分公司“多而不强，全而不优”的问题，是一条压降运营成本、优化资源配置、激发内生动力、提高运营效益的新发展之路，也是南宁公司实现全国高速公路运营管理排头兵目标的必由之路。

三个减法 深化改革

面对高速公路传统运营模式造成的机构臃肿、冗员繁多、人浮于事、效率低下等问题，2020年，南宁公司站高位、谋全局，走在改革前列，甘当第一个“吃螃蟹的人”，印发了《南宁高速公路运营有限公司国有企业机构改革三年行动实施方案》，推出了“减机构、减成本、减冗员”的“三个减法”举措，率先实施大分公司制机构改革，为促进企业高质量发展和服务人民美好出行按下“加速键”。

减机构，以最精简的机构实现最一流的管理。

南宁公司打破通过成立分公司和招聘新员工来实现新路段接管的传统格局，制定了大分公司制机构改革“五改三”的“瘦身”计划，通过改革实现了增路不增人的目标，5个分公司缩减为3个，组织机构更加精简高效；同时，改革后每个分公司至少管养2条以上高速公路，四车道折算管养里程由原来的100多公里增加到280公里以上，管理能力和效益实现跨越升级。

（南宁公司搬迁至六律基地再启新征程）

减成本，以最节约的成本创造最巨大的价值。

以“工作半径适宜，工作体量适中”为原则，充分整合优化各业务职能，施行收费、养护、应急等片区化管理和联合值班，推行大集中监控模式，设立联动指挥平台，优化协同机制，有效控制成本投入，实现经济效益最大化。

其中，“大集中监控”模式为集团运营板块首创，是对“一公司一中心”运营模式的积极探索，实现了对管养道路、收费站24小时统一监控、路网数据统一分析和应急事件统一调度，达到信息数据一张网、运营管理一平台、公众服务一站式的目的。

减冗员，以最优秀的员工创建最优秀的队伍。

面对最棘手的人员调整和编制压缩问题，南宁公司结合工作实际，重新全面梳理岗位职责，以“路增人不增”的方式缩减岗位编制，树立“有为才有位”的用人导向，施行“不胜任退出”“末位调整薪酬”等竞争、淘汰和激励机制，鼓励员工“担当落实创优”，为企业发展创造更大价值，形成了“干部能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减”的良好运行机制。

（成为集团首个采用“大集中监控”模式的运营公司）

做改革减法 得效益加法

大分公司制机构改革的“减法”，有力推动经营效益、服务品质、队伍建设等方面取得了“加法”的成效。

开支成本加倍节省，效益显著提升。

通过大分公司制机构改革，共计可节约用工658人，减幅25%，成本费用总额节约8924.11万元，全员劳动生产率提高30%，降本增效成果凸显。

运营管理加深融合，服务有效提质。

结合改革契机，同步优化片区化管理、集中监控等管理模式，调整收费机电、应急服务等岗位职能，输出了更优的通行服务品质。近两年，都南路、来马-马平路、南宁绕城高速路3条路连续获评广西养护管理示范路，所辖路段重大节假日同比拥堵率下降60%，事故率下降27%，死亡率下降40%，突发事件主动发现率增长25%，服务能力显著提高，屡屡获得司乘人员的点赞。

标杆效应加速裂变，士气明显提振。

近三年，考核末等降职降薪14人，不胜任退出33人，薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线关键苦脏险累岗位倾斜，讲突破、讲创新、讲业绩的干事创业导向更鲜明，队伍精神面貌焕然一新，员工创先争优、百鸟朝凤，形成了争当“凤娟标杆”的比学赶超帮氛围，有力破解了不担当不作为的干部作风问题。

2022年是国企改革三年行动决战决胜之年。南宁公司将切实“担当落实创优”，保持提供更优质通行服务的初心不变，保持员工踔厉笃行实现价值的劲头不变，保持争当全国高速公路运营管理排头兵的目标不变，持续推动国企改革全面加速、向纵深推进，全力以赴交出一份优秀的南宁公司答卷，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。（郑慧玲、刘昌庆）